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比尔·阿克曼（Bill Ackman）1966年出生于纽约，本科和MBA均毕业于哈佛大学。1992年，他与同学共同创办戈瑟姆合伙公司（Gotham Partners），2004年创立潘兴广场资本管理公司（Pershing Square Capital Management）。据公开数据，截至2025年底，潘兴广场自2004年成立以来的年化净回报为15.9%，同期标普500指数为10.7%，扣除费用前的年化回报约20%。按这个速度，2004年初投入的1000美元，到2024年底已增长到两万多美元。
他的职业生涯起伏很大。金融危机前做空债券保险商MBIA，在通用增长地产濒临破产时重仓买入并主导重组，2020年新冠疫情暴发前用约2700万美元买入信用违约互换、获利约26亿美元，都是投资界常被提起的案例。他也经历过做空康宝莱（Herbalife）和重仓威朗制药（Valeant）的重大亏损。2018年起，潘兴广场转向永久资本模式。2026年4月，旗下封闭式基金潘兴广场美国（Pershing Square USA）与管理公司潘兴广场公司（Pershing Square Inc.）在纽约证券交易所同步上市。他同时担任霍华德·休斯控股（Howard Hughes Holdings）执行董事长。
在这次访谈中，阿克曼谈到，潘兴广场只投资简单、可预测、能产生自由现金流的“超级耐久成长型企业”，偶尔在自己与市场看法不同时，用赔率极不对称的工具下注。他也坦言，AI让判断企业被颠覆的风险变得前所未有地复杂。
播客节目《知识项目》（The Knowledge Project）主持人沙恩·帕里什（Shane Parrish）于2026年9月采访了阿克曼，本文据此整理。访谈重点落在他怎样在AI时代寻找确定性。阿克曼一向直言，这次谈得尤其坦诚。
女儿的意外与潘兴广场的团队
主持人 今年你经历了很艰难的事。露西现在怎么样？
阿克曼 今年2月，露西突发脑出血，被发现时已经过了很久，从出血到完成减压手术，前后19个小时。按常规，超过5个小时，医院一般就不做这种手术了。她醒来时不能走路、不能说话，也看不见。现在她的认知已经恢复，还是原来那个露西，走路和说话都在慢慢好转。她住院的第二天，我就把办公室搬进了医院，潘兴广场的两个IPO都是在她的病房里完成的。
这件事也促成了阿克曼-奥克斯曼研究所（Ackman Oxman Institute），以我和妻子内丽·奥克斯曼（Neri Oxman）的名字命名，专注于脑损伤康复和长寿研究。我们为露西学到的东西，希望能帮到更多人。我一直相信，每件坏事都会带来一些好的东西，这是我在生意上几次濒临绝境之后体会到的，每次熬过去，我都变得更好。
主持人 你管着好几家上市公司，还有女儿的事、一个七岁的孩子，怎么兼顾？
阿克曼 潘兴广场刚起步时，我什么都得管，点子几乎都是我想的，有个分析师帮我落实。22年下来，我们建起了一支很好的团队。这个行业人员流动很大，顶尖的人换一家公司就能拿上亿美元的奖金，而我们的投资团队九年来基本没变，只加了几个人。跟一群人共事九年，形成坦诚透明的文化，他们告诉我的事，我从来不会怀疑。现在组合里大部分点子都不是我提出的，我只贡献少数，但保留最终决定权。业务管理由本·哈基姆（Ben Hakim）负责，这让我能腾出时间思考更长远的事。
激励也很一致。没有人按单只股票拿报酬，大家都看整体业绩，因为底层资产的复利增长才是管理公司收入增长的来源。我持有公司大约45%，团队持有约35%。只要激励对了，人对了，再把原则写在石板上，坚持做下去，公司基本就能自己运转。
泡沫、风投与AI的颠覆风险
主持人 你研究过很多泡沫，怎么解释泡沫？
阿克曼 很多人在赚钱，其他人害怕错过，想参与进来，越来越多的钱涌向同一笔交易，直到估值过高，最后泡沫破裂。
主持人 泡沫往往伴随技术变革，铁路、汽车、晶体管、互联网。我们现在处在泡沫里吗？
阿克曼 我们肯定处在一场转变之中。AI是我这辈子见过的最具变革性的技术，但确实也有泡沫的成分，尤其在一级市场的风险投资领域。潘兴广场现在也开始投一些风投阶段的公司。两周前我们见了一家公司，他们当时并没有融资，两天后就被一个投资人抢先投了5000万美元，估值4亿美元；又过了两周，他们以10亿美元估值再融了5000万美元。我还见过A轮投前估值50亿美元的。大家都怕错过未来，大量资本涌进来，竞争激烈，估值被推得很高。
主持人 怎么避免这种错失恐惧？
阿克曼 巴菲特在60年的职业生涯里一直保持纪律。有意思的是，在上一个真正的泡沫，也就是互联网泡沫时期，伯克希尔的股价跌到很低，大家都说他不行了。别人都在赚钱，他就是不参与，照样往前走。说到底，这是短期视角和长期视角的差别。
主持人 对正在融资的创业者，你有什么建议？
阿克曼 现在是融资的好时候。钱融到以后，别以为钱永远都有，花得太快。这让我想起互联网泡沫时期，很多站不住脚的商业计划都能拿到几乎无限的资金。后来《巴伦周刊》（Barron’s）某个周末登了一篇文章，列出所有上市的互联网公司，按它们的烧钱速度算，还剩几个月现金会花光。那大概就是市场崩盘前一周。
总会有一次引人注目的暴雷，让很多人亏一大笔钱，然后市场重置。花钱有纪律、手里留着几年现金的公司会活下来，三个月后就得再融资的公司会消失。我的建议是，把每一块钱都当作自己的钱，花得谨慎一点。
主持人 投上市公司和投初创公司，有什么不同？
阿克曼 在公开市场，我们投的是超级耐久成长型企业，它们在各自领域占据主导地位，利润很高，资产负债表稳健，关键是判断它们能否保持或扩大市场份额、持续增长、拥有定价权。CEO当然重要，但我们一直觉得，如果不喜欢这个CEO，可以找一个更好的。风投更多是押注在人身上，人比商业计划重要。最好的上市公司，CEO出了什么事，可以找到另一个出色的人接手；最好的初创公司如果没了创始人，基本就可以核销了。
我最成功的一笔风投，当初我并不喜欢那个点子。那是2009年，金范锡（Bom Kim）的计划是做韩国版的高朋（Groupon）。当时我就觉得高朋的商业模式很差，但他把韩国为什么适合做互联网企业讲得很有说服力，我也喜欢他这个人。最后他做成了韩国的亚马逊，也就是酷澎（Coupang），跟原来的商业模式没什么关系。创始人最初的想法往往行不通，你押注的是他们能不能穿过这些难关，最终找到可行的模式。
主持人 AI在怎样改变投资这个行当？
阿克曼 投资者最重要的工作是评估风险。一家企业的价值，是它在整个生命周期里产生的现金流的现值，早期的现金流比后期更重要。如果要做一笔流动性差的长期投资，你得相当有把握地预测这家企业10年、20年、30年后是什么样子。即使流动性很好的投资，我们也这样看。买一家你愿意在股市关门10年期间一直持有的企业，这是很好的纪律。所以你必须想清楚被颠覆的风险，而AI让这种风险大大增加了。
回头看巴菲特，史上最伟大的投资者，他也没能预见到互联网带来的颠覆，比如维基百科颠覆了《世界百科全书》（World Book）。现在有了AI，问题复杂得多。我们所有人都注定会在某家企业上显得很傻，因为没有预见到AI带来的颠覆。
主持人 哪些企业会因为AI变得更值钱？
阿克曼 我昨天刚见了Cognition的一位创始人。他们的AI能帮大银行这类机构处理遗留系统。这些机构多年来靠收购扩张，系统东拼西凑，在上面花了很多钱。现在几天就能把COBOL改写成现代代码，过去要好几个月。我觉得大型金融机构的运营成本会明显下降。问题在于它们能不能留住这部分利润，还是会让利给客户，这取决于企业的性质和定价权。钱本质上是一种商品，银行做的就是提供钱，所以答案很复杂。
AI还会让很多过去做不出来的企业成为可能，也会让很多从没创过业的人成为创业者。Meta刚发布了Muse，办公室里的同事都在说，现在普通人自己做个智能体来干活有多容易。AI进步的速度是我见过的所有东西里最快的。以前微软从1.0到2.0，可能要隔好几年才有一次有分量的更新，现在几天就有一次。
主持人 作为投资人，这让你害怕吗？
阿克曼 我一般不会被什么吓到，“害怕”这个词不太准确。但你必须非常认真地想清楚，护城河到底有多宽。怎么预判颠覆风险，是投资者面对的最复杂的问题。那些看起来世界上最具统治力的企业，有一些会直接消失。
主持人 你们内部怎么用AI？
阿克曼 目前主要当研究工具，用来了解某个相关领域，还没有深入到投资流程里，我们不用它建模型。每个人都能用上同样的AI，就很难形成差异。留给人类的，是跳出框框的思考、创造性的过程，以及从全部事实里得出的洞见，AI更像是对过去发生过的一切的回顾。我们最成功的投资，通常都是做了别人没做过的事。疫情之前买信用违约互换，买破产公司的股票，金融危机前做空AAA评级公司的信用，这些都不可能从模型里找到，AI也不会建议你这么做。
个人生活里，我最近用AI多了很多。女儿出事以后，AI在帮我审核、辅助做医疗决策上非常有用。我觉得每个医生都应该用“克劳德医生”或者你喜欢的其他AI检查一下自己的判断。
主持人 像布鲁克菲尔德（Brookfield）这种有实体基础设施的公司，在AI时代会更值钱吗？还有一种押注，比如乔希·库什纳（Josh Kushner）开始买体育球队，赌的是一边是AI，另一边是人们会越来越愿意为真实的体验付费。
阿克曼 布鲁克菲尔德是一家经营得非常好的公司，擅长基础设施、融资和建设，比如数据中心和电力。对算力的需求几乎是无限的，它肯定是AI的赢家，会提供很多底层支撑。体育球队方面，很多人独自在家很孤独，而去看一场尼克斯的比赛，那种感受非常有人情味。不过我不会像评估大多数资产那样给球队估值，它们的估值更像艺术品。据我所知，大多数球队就算赚钱也赚得不多，老板们也准备把能花的钱都花在扩张上。我不会去买球队。
从“图书馆”到“石板”：潘兴广场怎么做决定
主持人 从对一家公司感兴趣，到写一张10亿美元的支票，中间是怎样的过程？
阿克曼 通常不是我们某天早上醒来才听说的公司。我们一直在寻找世界上最好的企业，时间长了就积累了一个“图书馆”，里面是跟踪了很多年、很喜欢但一直没机会持有的公司。可能研究做了很多，但当时估值是35倍市盈率之类，我们很难得到20%以上的回报率，而这是我们的目标。于是先把研究放在一边，等待时机。可能是某个宏观事件，像新冠疫情；也可能是像最近的“SaaS末日”，所有跟软件有关的东西都被重新定价，让我们以很有吸引力的估值买到了微软，还有其他一些非常优质的企业。
具体流程上，通常由团队里两个人深入研究一家公司。先从SEC文件入手，年报、季报、电话会议记录，然后梳理出需要弄清的关键问题。我们会在专家网络上花不少时间，找公司的前员工、行业专家、竞争对手聊，弄清底层的问题。然后给企业建模，评估以今天的价格买入能得到多少回报。这个两人小组会做一份报告，向全组汇报。
这两个人通常不包括我和首席投资官瑞安·伊斯雷尔（Ryan Israel）。我们俩会各自做一些独立评估，足够让我们问出对的问题。团队里另外五个人没有研究过这家公司。大家一起讨论，可能当场决定投资，也可能说还有些问题没解决，回去把某个担忧弄清楚再来。
主持人 2010年以后很多价值投资者表现不佳，你们没有，为什么？
阿克曼 我们一直在提高对企业质量的标准，只想拥有世界上最好的、被颠覆风险很低的企业，这方面我们很有纪律。另外，我们也不只做多股票。有几次我们对宏观事件的判断跟别人不一样，又找到了不对称的方式下注，就赚了很多钱。新冠疫情时，我们比世界上大多数人早几周意识到全球经济会被迫停摆。我们还判断一定会出现严重通胀，于是押注利率上升。
2015到2016年前后，我们经历了一次很大的亏损。那次之后我说，要把我们的投资原则刻在石板上，放在桌上。清单是避免犯错的好办法，我们有一份很好的清单。
主持人 清单上有什么？
阿克曼 我们投资的企业要简单、可预测、能产生自由现金流；我们要找什么样的管理团队；专注大市值、流动性好的上市公司；不做空，这是一个很好的教训。在不对称下注这一侧，我们寻找的是自己与全世界看法不同、又能用某种工具表达这个看法的机会，而且回报相对投入的资本要非常大。说得简单一点，我们寻找世界上最好的超级耐久成长型企业，花很多时间研究护城河，希望它们由最好的团队经营；如果不是，我们心里得有一个需要时可以换上去的人选。
主持人 为什么不再做空？
阿克曼 我从来都不喜欢做空，它是反过来的不对称，亏损可以无限，赚钱却有上限。金融危机前我们做空债券保险商MBIA，但大部分钱是从信用违约互换上赚的，做空股票赚得不多。后来有人向我推荐一个标的，我们研究后认定那是一个欺诈性的传销骗局。我们想，做空一个传销骗局，再把详细分析交给美国联邦贸易委员会，他们不得不调查，受害的又是社会上最弱势的人群，这怎么会亏钱？我们喜欢顺风的投资，觉得风在我们背后，这笔一定会成功。
我们低估了市场力量的风险。卡尔·伊坎（Carl Icahn）出现了，买入股票，投入资本跟我们对着干。空头仓位大部分在我们手里，其他人都站在对面。那家公司把我们视为生死威胁，它多年来被批评者和媒体攻击，早就建起了一整套对付批评者的体系。后来这变成了一种对冲基金交易，“去轧比尔的空头”，大家觉得我们仓位过重，可以把我们挤出去。那段经历不好受，它提醒我们，做空这件事真的很糟糕。
主持人 你买了奈飞（Netflix），一个月后卖掉，现在又买回来了。你是怎么改变看法的？
阿克曼 奈飞是我们“图书馆”里研究了很久的公司。第一次的机会，是它没达到订阅用户增长的指引，股价暴跌。我们认为奈飞是一家了不起的企业，地位非常强势，就买了不少。之后我们见了管理层，把详细的研究报告给他们看，他们完全认同我们的逻辑，我们觉得跟管理层非常一致。我们还问，为什么不推出一个更便宜的广告版？他们说永远不会做。大约三四周后他们发布财报，你回头去看那次电话会，管理层像被打懵了一样，用户数又没达标，他们很意外，说我们得调整，得推出广告模式。三周前他们还说永远不会做。
我的体会是，你投资一家公司之后，如果获得了跟原来逻辑不一致的新信息，要么因为股价更便宜、你认为新信息无关紧要而大举加仓，要么因为逻辑被打破而退出。我们选择了退出。我们在给投资者的信里写道，相信管理层能解决这个问题，但潘兴广场投资的是世界上确定性最高的企业，而这家公司未来结果的分布一下子变宽了。他们可能做对，打出一个本垒打，但做不对的概率也大了很多，他们对广告模式一无所知。结果分布这么宽，我们有更好的地方放钱。我们把钱拿去买了谷歌的母公司Alphabet。钱在哪里亏的，不需要在哪里赚回来。亏损可以抵税，对我们有一些价值，再把钱投到确定性更高的地方就好。
后来奈飞执行得非常好，建起了很成功的广告业务，地位更强，现金流更充沛。流媒体大战它赢了，迪士尼、派拉蒙这些对手都被挤到一边。有创意的人想卖内容、做内容，首先想到的就是奈飞。可因为执行得太好，股价又回到了很高的估值，对我们没什么吸引力。最近股价又腰斩了一次。一家我们原以为确定性很高的企业，已经证明了自己，价格又合理，我们就买回来了。
主持人 你从一个时常高调的激进投资者，变成在幕后推动改变。为什么？
阿克曼 因为我们现在能在幕后做成事，刚起步时做不到。那时我们没有信誉，没有名声，没进过董事会，我也年轻20多岁。财务资源和名誉资源都有限的时候，你买一家公司5%的股份，只能靠想法本身赢得大机构的支持，可能还得打一场代理权争夺战。20年后，我和团队的其他人进过多家董事会，也证明了我们是长期投资者，利益和企业的长期股东一致。现在我们买入一家公司的股份，会收到CEO的亲笔信。最近我们新投了五六家公司，其中三家的CEO来信说，感谢你们投资，我读了你们第二季度的致股东信，你们看待这家企业的方式跟我们一样，欢迎来访。在这种情况下，我们不需要做激进投资者。我们上一次激进投资是在2016年，已经十年了。
主持人 怎么为一家公司找到最合适的CEO？
阿克曼 我们的经验是，找一个做过这件事的人，风险最低，回报潜力最高。奇波雷（Chipotle）经历食品安全危机时，布莱恩·尼科尔（Brian Niccol）这个名字一再出现。我们通过专家网络找为他工作过、跟他竞争过的人聊，这种360度的评价能让你了解很多，他得到的评价都非常好，然后我们才见他本人。看人是我最擅长的事情之一，虽然不完美，也犯过几次错。你需要的是对这份工作充满热情、能力强、精力充沛、诚实、有品格的人。我觉得一个小时就能判断出来。
打造现代版伯克希尔
主持人 你参与的企业里，大家最不了解的是霍华德·休斯。你是怎么介入的？为什么这么看好它？
阿克曼 霍华德·休斯当初是为了让另一笔投资成功而设立的。金融危机期间，我们投资了通用增长地产（General Growth Properties），股价已经跌了99.5%，我们买了公司25%的股份。几个月后它申请破产保护，其实是我们推动董事会申请的，他们一直想避免。我们的看法是，破产不可避免，但可以通过重组让股东保住投资，也许要承受一些稀释。我进了董事会，主导了那次重组。
通用增长和它的直接竞争对手西蒙地产（Simon Property Group）不一样，除了A级购物中心，它还有很多土地，做很多开发，还有一块从劳斯公司（Rouse）收购来的业务，叫“总体规划社区”，其实就是一座座小城市。市场很讨厌这块业务。于是我们说，让通用增长看起来跟西蒙一模一样，把这些土地项目和所有不像A级购物中心的非核心资产拿出来，放进霍华德·休斯。通常一家公司分拆出另一家公司，母公司股价会下跌，跌幅相当于分拆出去的价值，类似分红。这次是我第一次看到相反的情况，分拆后通用增长的股价反而上涨，因为市场终于甩掉了一个包袱。当时戴维·西蒙（David Simon）也在竞购，他开玩笑地管它叫“垃圾公司”，因为里面装的都是没人要的资产。
我们请了一支很有创业精神的管理团队，戴维·温瑞布（David Weinreb）和格兰特·赫利茨（Grant Herlitz），花时间慢慢梳理这些资产。到最近五六年，组合已经很聚焦，只剩总体规划社区。我们拥有休斯敦的伍德兰兹（The Woodlands），一座15万人左右的小城市，有写字楼、购物中心、学校和教堂。我把这项业务比作游戏《模拟城市》，我们像是这些社区的仁慈的主人。我们拥有所有的商业用地和住宅用地。住宅用地卖给房屋建筑商，商业用地不卖，用来建社区需要的东西。用几十年的眼光来看，这项业务会产生大量现金。
但华尔街14年来对它毫无兴趣，因为土地和开发的长期记录一向很差。我们的土地跟普通土地很不一样。想象一下，你拥有纽约市所有空置的商业用地和住宅用地，而且持有一百年，你能赚好几万亿美元，这才是机会所在。而且我们的土地在人口流入的地方，德州、拉斯维加斯、夏威夷。可作为上市股票，它一直以资产价值的大幅折价交易。我们逐步增持到公司47%的股份，现在要把它改造成我们说的“现代版伯克希尔·哈撒韦”。
巴菲特是怎么做的？他从一家濒临倒闭的纺织企业起步，逐步清算纺织业务，把资本再投到保险、银行、一家糖果公司和其他企业里，最终建成一家企业集团，长期以很高的速度复利增长，而且几乎没有发行新股。我担任执行董事长、瑞安担任首席投资官以后，我们收购了一家专业财产险和再保险公司Vantage，最近还招募到了我认为全行业最好的管理团队，要把这家小保险公司慢慢做大。团队负责承保风险，潘兴广场负责管理资产。
巴菲特独特的地方在于资产管理的方式。一开始他在保险经营上做得并不好，花了时间才学会。一般保险公司把资产放在固定收益证券组合里，他把承保产生的浮存金基本都放进短期国债，保证有足够的资本支付理赔，然后用其余资产买普通股，而他是一个非常出色的股票投资者。这样，保险公司在负债端靠收到的保费多于赔付来赚钱，在资产端又获得可观的回报。资产回报可观、负债成本又是负的，保险公司的年回报率可以达到20%甚至更高。这就是我们在霍华德·休斯正在做的事。
现在没人注意，也没人在乎，因为它看起来还是一家大家讨厌的房地产公司。但霍华德·休斯的核心业务会随时间自我清算。我们每年卖出几亿美元的土地，土地资产会慢慢消失；每年在夏威夷卖出几亿美元的公寓，已签约待交付的公寓有40亿美元；房地产资产的净营业收入接近3亿美元。过去我们把产生的现金全部再投到房地产里，比如在凤凰城又买了一个总体规划社区，以后不再这样做了。我们会投入必要的资本，让这些小城市继续是很好的居住地，除此之外，我们会产生几十亿美元的资本，先投进保险业务。大概五年后，公司会从现在按资本算七成房地产、三成保险，变成七成到七成五是保险、两成五是房地产。
主持人 “现代版伯克希尔”这个说法很多人都用。回头看，伯克希尔成功的关键是什么？
阿克曼 他有控制权，所以能从长期出发，不受股东短期情绪影响。他有永久资本。他不分红，保留企业产生的全部资本。他很会投资普通股。他能招到有才华的人来经营伯克希尔旗下的各家企业。他也没有通过大量发行期权或者用股票做收购来稀释股东。
主持人 听起来很简单，为什么没有更多人模仿？
阿克曼 待在保险公司的投资部门，这件事不够性感，我觉得这是很大一部分原因。另外，拿到一家上市公司47%的股份很难，通常不会发生，我们这也算是历史的产物。
主持人 巴菲特本可以收“2和20”，也就是2%的管理费加20%的业绩提成，他却只拿很少的薪水，跟股东一起积累财富。如果他收了“2和20”，伯克希尔会有多大不同？
阿克曼 他愿意几乎白干，对伯克希尔的文化很有帮助，大概也让其他员工的薪酬谈判容易了一些。巴菲特以前经营合伙基金，超过6%回报的部分他拿25%，费用由合伙基金承担。他结束合伙基金时，管理1亿美元，其中2500万是他自己的。我觉得他想明白了，继续用合伙制就没有永久资本，投资者进进出出影响他的业绩，他也厌倦了。他大概算过复利的威力，如果我拥有伯克希尔这家小公司的一半，余生每年做到20%的回报，结果会很好，额外的业绩提成对他没那么重要。
主持人 我有一次跟查理·芒格（Charlie Munger）聊天，问他伯克希尔成功最被低估的因素是什么。他说，我们几乎从来没有被环境逼着做决定，我们一直有选择。你怎么看？
阿克曼 我们就是围绕这一点设计自己的企业的。潘兴广场的特别之处在于，我们管理的每个上市载体里都有锚定股东。离岸公司潘兴广场控股（Pershing Square Holdings），员工持有28%；霍华德·休斯，员工和潘兴广场基金直接间接持有的比例也差不多；最近上市的潘兴广场美国，员工投了5亿多美元。每一个都是永久资本载体。市场恐慌、大家想要流动性的时候，他们可以卖掉股票，但资本留在载体里，我们就能在新冠暴跌或金融危机时买入。
巴菲特很聪明的一点，是在某个年纪就想清楚了自己要怎么过这一生，他不想把生活耗在不停地募资上，而做对冲基金就得这样。业绩好的时候，机构配置者会撤资，因为你在它们组合里占比太高了；业绩差的时候，大家也会撤资，因为你表现不好。你还不能关闭，因为不开放的话，没人会对你做尽职调查，下次募资时，人们又要花好几个月重新了解你。规模越大，募资占用的时间越多。我们最大的投资失误，我归因于当时分心，得在路上跑来跑去募资，想让资本基础保持稳定。所以我们决定退出那种资金可以随时撤走的开放式基金业务。只要复利速度接近我们的历史水平，20年后我们会管理一万亿美元，这已经足够了。
给普通投资者的建议，以及60岁的意义
主持人 对一个靠工资生活、想投资的普通人，你有什么建议？
阿克曼 如果你想当一个投资者，就得投入真正的时间，去学习、去研究，对公司做功课，这是一个选择。如果你只是想获得股市的收益，我觉得指数基金是很好的方法，长期来看它们跑赢了大多数主动投资者。
主持人 具体怎么做？每月定投，还是觉得市场高了就先等等？
阿克曼 关键是尽早开始。越早把可以长期投资的钱存起来，对你的退休越有利，这就是复利的力量。我不会因为觉得市场贵就一直拿着现金。
主持人 你怎么定义成功？
阿克曼 对潘兴广场来说，成功是让投资者在我们这里做一笔改变人生的投资，到退休时，他们能做自己想做的事，供孩子上学，买想住的房子。对我自己，今年5月我过了60岁生日，这对我是一个节点。我很喜欢夏天，而夏天过得太快了。健康的人一般能活到80多岁，我60岁，也就是还有20到25年。我希望AI，加上把自己照顾得更好，能让我活得更久。我奶奶活到将近106岁，她还抽烟喝酒。
等到我没有时间的那一天，我希望自己度过了有意义的一生。我对它的定义一直是，对尽可能多的人产生尽可能大的善意影响。当然，这要从家人和朋友开始。我觉得这个研究所会是一条路，让我能产生很大的影响，而这正是世界需要的。
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《清单革命》（经典版） ［美］阿图·葛文德 著，王佳艺 译，北京联合出版公司
阿克曼说，2015年前后那次大亏之后，他决定把投资原则刻在石板上，放在桌上。阿图·葛文德（Atul Gawande）是一位外科医生，他在这本书里讨论的正是这件事，经验丰富的专业人士为什么仍会在关键时刻出错，一份简单的清单又为什么能挡住这些错误。
他把失误分成两类。一类是无知之错，我们还不知道正确的做法；另一类是无能之错，明明知道，却在执行时漏掉了。现代社会的大部分失误属于后者。书里的案例横跨医院手术室、航空驾驶舱和建筑工地，世界卫生组织推行的手术安全清单，让术后并发症和死亡率都下降了三分之一以上。
书中有一部分专门写投资人。莫尼什·帕伯莱（Mohnish Pabrai）向葛文德讲过，他怎样研究巴菲特、芒格等投资大师犯过的错误，整理出一份自己的投资清单。帕伯莱的清单来自别人的教训，阿克曼的石板来自自己付出的代价，两者可以放在一起读。